Ensayo
Libro Presupuestos, Planificación y Control
Capítulo
1: El proceso administrativo
Capítulo
2: Los fundamentos de la planificación y control de utilidades
La
coordinación entre los sistemas de contabilidad y un programa integral de
planificación y control de utilidades (PCU) es de vital importancia.
La
estructuración de la PCU por áreas de o centros de responsabilidad requiere que
los sistemas de contabilidad sean estructurados para dichas áreas o centros, ya
que la información contable histórica es la que servirá de base o soporte para
la función de planificación futura y de referencia para fines de control.
A
continuación resumo los conceptos que considero más importantes de rescatar en
relación con los capítulos 1 y 2:
La planificación y el control integral de
utilidades es un enfoque sistemático y formalizado para el desempeño de fases
de las funciones administrativas de planificación y control.
El éxito de la administración se mide por el
logro de sus objetivos y metas. La “gente” relacionada incide en el éxito de la
empresa. La administración es el proceso de fijar las metas e implementar las
actividades para alcanzar dichas metas mediante el empleo eficiente de los
recursos, materiales y el capital.
El proceso administrativo es una serie de actividades
utilizadas por la administración para completar las funciones a su cargo:
planificar, organizar, suministrar el personal y administrar los recursos,
dirigir y motivar y controlar.
La planificación directiva comprende 5 fases:
establecer objetivos y metas empresariales, desarrollar premisas, tomar
decisiones, emprender acciones y evaluar la retroalimentación del desempeño.
La toma de decisiones por la dirección
implica: manejar las variables controlables
(empleados-capital-publicidad-ventas) y aprovechar la ventaja de las variables
no controlables (PIB-actividades de la competencia) etc.
Dos tipos principales de planes de dirección
son: Estratégico (desarrollado por la alta administración/Largo Plazo) Táctico
u operacional (desarrollado participativamente por todos los niveles de la
administración/Corto Plazo)
Los factores internos (espacio de control,
diversidad de productos, tamaño de la organización, características de los
empleados) y los factores externos (tecnología, características del mercado,
dependencia del medio ambiente) influyen en la estructura de organización.
La esencial del control administrativo es que
“el control se ejerce continuamente”. Controlar implica medir y evaluar el
desempeño y efectuar la acción correctiva necesaria. La planificación establece
los objetivos, las metas, las políticas y las normas de una empresa.
Los tipos de control son: Control preliminar
(se ejerce previamente a la acción)-Control coincidente-(se vigila mediante la
observación personal e informes) Control por retroalimentación (acción a
posteriori)
Un proceso de control consta de las siguientes
fases: comparar el desempeño con las metas y normas planificadas, preparar un
informe de desempeño que muestre los resultados, analizar las variaciones y las
operaciones para determinar las causas, desarrollar cursos de acción para
corregir, hacer una acción correctiva de las alternativas y ponerlas en
práctica, hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
corrección.
El modelo para la planificación y control
integral de utilidades (PCU) comprende: el desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo
alcance de la empresa, la especificación de las metas de la compañía,
desarrollo de un plan estratégico de utilidades de largo alcance y un plan
táctico de utilidades de corto plazo, el establecimiento de un sistema de
informes periódicos de desempeño y el desarrollo de procedimientos de
seguimiento.
La calidad de los juicios del esfuerzo total
de la administración seguirá distinguiendo a las compañías mejor administradas
y más exitosas.
La administración de una entidad, durante la
etapa inicial del proceso de planificación, debe desarrollar tres tipos
diferentes de “proyecciones”: una proyección para
referencia (el caso estático), una proyección anhelada (el caso altamente
optimista), una proyección planificada (el caso más probable). Algunas
compañías utilizan un cuarto tipo de proyección, designada como “proyectos de
tensión”(es aquella que es factible pero que en realidad presionará a la gente
y a las instalaciones haste el límite de su capacidad).
La planificación sigue las líneas de autoridad
y responsabilidad en la empresa.
El desarrollo de los objetivos generales de la
empresa es el nivel más fundamental de la toma de decisiones en el proceso de
planificación. Por ejemplo: la calidad del producto, las expectativas de
crecimiento y económicas.
El siguiente nivel de planificación se conoce
como las metas, las cuales representan los objetivos generales enfocados con
mayor definición. Por ejemplo: la meta de rendimiento sobre la inversión para
el próximo año será de 15%
Para establecer la base en la que ha de
apoyarse el logro de los objetivos y las metas específicas de la empresa, la
administración debe desarrollar estrategias. Las estrategias especifican el
“cómo”. Por ejemplo: ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio
de venta, aumentar la publicidad.
El nivel más detallado de la planificación
tiene lugar cuando la administración operacionaliza los objetivos, las metas y
las estrategias ya establecidos incorporándolos al plan de utilidades, que es
una expresión financiera y narrativa de
los resultados esperados de las decisiones de planificación. Se le llama plan
de utilidades (o sea el presupuesto) porque manifiesta las metas en términos de
expectativas de tiempos y resultados financieros esperados para cada segmento
principal de la entidad.
El plan estratégico de utilidades es vasto y
abarca tres o más años en el futuro. El plan táctico de utilidades es detallado
y comprende un año.
El horizonte de planificación se refiere al
período de tiempo, en el futuro, para el cual la administración debe
planificar. En casi toda situación, existe la necesidad de varios horizontes de
planificación diferentes. Las decisiones importantes que se tomen a última hora
carecen de estudios adecuados que las soporten, de análisis, de evaluación y de
asesoramiento.
La planificación periódica es la necesidad que
impone el medio ambiente de que la administración planee, evalúe y controle las
operaciones dentro de períodos secundarios relativamente cortos y consistentes,
como serían los de un año. Se acostumbra preparar planes e informes del
progreso por mes, trimestre y año. Los planes periódicos comprenden dos
subcategorías: el plan táctico (o de corto plazo) de utilidades y el plan
estratégico (o de largo alcance) de utilidades.
La planificación que lleva a cabo la
administración debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de
dicha administración. En la toma de decisiones cotidiana, así como en los
asuntos de largo plazo, todos los niveles de la administración deben estar
reevaluando el futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el
proceso de toma de decisiones.
El propósito primordial del control es
asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la
empresa. El control tiene muchas facetas, como la observación, las políticas y
los procedimientos, los informes de resultados y los informes de desempeño.
Las características esenciales de un informe
de desempeño en la PCU son las siguientes: el desempeño se clasifica por las
responsabilidades que se asignan, se designan los conceptos que son
controlables y los que no los son, se formulan informes oportunos, se concede
importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados
planificados.
Un sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad constituye una de las bases fundamentales de la PCU. Debe ser
diseñado en forma que permita obtener información financiera para cada unidad,
por autoridad y responsabilidad asignadas. En la planificación se hace uso de
datos históricos, incluyendo informes financieros pasados. Los resultados
reales se comparan con los objetivos, las metas y las normas para determinar
variaciones que arrojen luz sobre el desempeño.
Para que la planificación y el control sean
eficaces, el sistema de contabilidad debe orientarse hacia las necesidades de
la planificación y control como función de la administración.
Los sistemas de contabilidad acumulan los
costos por departamentos, productos, unidades de productos o servicios,
actividades. Un análisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes
a suprimir actividades redundantes o que no son eficaces desde el punto de
vista de la relación costo-beneficio, y a lograr una mejor coordinación entre
las actividades que se conservan.
Los presupuestos base cero, parten de la
premisa básica de que el presupuesto para el año próximo es de cero, y de que
todo desembolso, antiguo o nuevo, debe justificarse sobre la base de su costo y
beneficio. Algunas organizaciones emplean un enfoque a los presupuestos sobre
una base porcentual, en el cual se escoge como la base algún porcentaje de los
desembolsos actuales. El análisis detallado por actividad, se lleva a cabo sobre
las demás actividades que constituyen el porcentaje restante del presupuesto
del año pasado.
El principio de excepción sostiene que la
gerencia debe concentrar su atención en las partidas excepcionales o anormales
que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales, permitiendo el
tiempo suficiente para atender los asuntos de políticas y planificación básicas
de la empresa. En cambio, los informes de desempeño, debido a que incluyen una
comparación de los resultados reales con los planes por áreas de
responsabilidad, destacan las variaciones de modo muy significativo. La
evaluación de un resultado real debe basarse en alguna norma de desempeño.
Se necesita alguna norma (o patrón) que sirva
de base para medir los resultados reales y así poder evaluar el desempeño. Los
informes de desempeño para efectos del control deben elaborarse y comunicarse
por lo menos mensualmente.
Para incrementar la eficiencia administrativa
y operacional, la mayoría de las empresas deben dividirse en subunidades
organizacionales. A estas subunidades se les conoce como centros de decisión o
áreas o centros de responsabilidad.
Las áreas de responsabilidad se clasifican:
centro de costos, centro de ingresos, centro de utilidades, centro de
inversión.
Las subunidades organizacionales se les
identifica como subsidiarias, divisiones, departamentos, plantas, unidades de
negocios, distritos y funciones. A través de éstas áreas o centros de
responsabilidad se implementan los planes, se cumplen los objetivos y se pone a
funcionar el control.
Se destaca la necesidad de relacionar las
funciones de planificación y control con las autoridades y responsabilidad
asignadas de las distintas subunidades de una empresa.
En un sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad es importante hacer una distinción entre los departamentos y
los gerentes de departamento.
La coordinación es la sincronización de los
actos individuales con el resultado de que cada subdivisión de una entidad
trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes. A este resultado suele
conocérsele como congruencia de metas, lo cual significa desarrollar y mantener
las distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relación unas con
otras.
La coordinación se hace posible
fundamentalmente a través del desempeño eficaz de las funciones de la
administración. Es importante que cada empleado de la administración, desde el
nivel más alto hasta el más bajo, conozca lo que se planifica y cómo, cuándo y
quien ha de llevarlo a cabo. La comunicación (hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente)
es esencial para la coordinación.
El acolchonamiento del presupuesto se conoce
como holgura presupuestal. Se define como la diferencia entre los recursos
totales disponibles para la empresa y los recursos totales necesarios.
La comunicación es una actividad necesaria en
todas las facetas de la administración. Puede definirse como un intercambio de
pensamiento o de información para que se dé una comprensión mutua entre dos o
más partes. En una entidad debe haber tres flujos de información: hacia abajo,
hacia arriba y lateralmente en la organización.
Entre los elementos del proceso de
comunicación encontramos: concepción de ideas, codificación, transmisión,
recepción, decodificación, comprensión, retroalimentación.
Los pasos para establecer una base sólida
sobre la cual iniciar un programa de planificación y control de utilidades son
los siguientes: debe haber compromiso, deben identificarse y evaluarse las
características de la empresa y el medio ambiente en el que opera, debe haber
una evaluación de la estructura organizacional y de la asignación de
responsabilidades, también debe haber una evaluación y reorganización del
sistema de contabilidad, debe determinarse la política acerca de las
dimensiones de tiempo, y debe desarrollarse un programa de educación
presupuestaria.
Comúnmente se presentan argumentos en pro y en
contra de la planificación y control de utilidades. Dentro de la PCU los
siguientes rasgos distintivos siempre están presentes: el plan de utilidades se
basa en estimaciones, un programa de planificación y control de utilidades debe
modificarse continuamente a fin de que se ajuste a las circunstancias
cambiantes, la ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar
automáticamente, el plan de utilidades no es sustituto de la administración.
En
conclusión puedo decir que existen poderosas razones para afirmar que no solo
merece la pena seguir el proceso administrativo, sino que es totalmente
necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como
los actuales, administren, planifiquen y controlen sus actividades y no se
conviertan en Barcos a la deriva.
BIBLIOGRAFÍA
Welsch, Glenn A y Cols. ( 2005 ). Presupuestos Planificación y control. (6ta. ed.).
México: Pearson Educación, Ltda.
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