lunes, 16 de febrero de 2015
viernes, 6 de febrero de 2015
miércoles, 28 de enero de 2015
Tarea #2: Resumen Capítulo #2 Presupuesto de Ventas
Libro: Presupuestos, Enfoque para la Planeación Financiera
El Presupuesto de ventas es el punto de partida del proceso presupuestal (incluye planificar los niveles de venta y los inventarios). De este presupuesto se desprende toda la operación de la organización.
Al elaborar este
presupuesto se requiere valorar los factores internos y externos (mercado,
tendencias, pronósticos, expectativas de rentabilidad)
Los objetivos del
presupuesto de venta son la determinación de las ventas en pesos, unidades, por
zonas por producto y por períodos y por vendedores y por períodos.
El presupuesto de ventas
es importante por los siguientes aspectos: Permite realizar una revisión
permanente del plan estratégico, se pueden definir los costos de producción y
la inversión en activos fijos, permite planear los gastos operacionales de
administración y de ventas, se elaboran los flujos de efectivo que indican las
necesidades de inversión.
Estudio
de Mercados: Se determina el lugar que ocupa un bien o
un servicio en un mercado específico. Se analiza a la competencia, sus precios,
canales de distribución etc. El estudio de mercado investiga el producto, el
consumidor, la demanda, la oferta, el mercado potencial, los canales de
distribución y el precio.
El
producto: Es importante conocer las características de un bien
o un servicio.
El
consumidor: La identificación de la población que
posiblemente adquiera el producto o servicio constituye un elemento fundamental
en la determinación de la segmentación del mercado.
La
Demanda: Representa las cantidades que los consumidores están
dispuestos a comprar. Para determinar la demanda se recolecta información, se
analiza el volumen de ventas, tendencia de consumo, período, pronósticos etc.)
La
Oferta: Analiza las cantidades ofrecidas en el mercado por
los competidores
El
mercado potencial: Corresponde a aquella parte del mercado
que ha sido satisfecha y que la empresa espera entrar a atender. Se halla al
cruzar los datos de la demanda y la oferta proyectadas.
Los
canales de distribución: Se refiere a los mecanismos mediante
los cuales la empresa distribuirá sus productos desde la fábrica hasta que
llegue el consumidor final.
El
precio: Al establecer el precio de venta se deben considerar
aspectos determinantes del mismo.
Pasos
para realizar un estudio de mercado
Primer
Paso: Identificación del Problema: Implica ser realistas,
concretos, concisos y precisos puesto que se van a invertir recursos en la
realización de un estudio de mercado para posteriormente hacer una inversión.
Segundo
Paso: Análisis previo de la situación actual
Factores
Internos: Factores que son controlables por la empresa (Recursos-El
Mercado-Población objetivo.)
Factores
Externos: Variables del Entorno que no dependen de la empresa
y que son incontrolables. Ej: Sector-Mercado Potencial-Ciclo de Vida del
Producto-Competencia.
Etapas del Ciclo de Vida
del Producto: Investigación, Lanzamiento, Crecimiento, Madurez, Declinación.
Tercer
Paso: Recolección de Información
Tendencia
de las Ventas: Análisis a una serie histórica de datos
que nos permite conocer los aciertos y desaciertos de la administración, y que
serán muy útiles para el nuevo pronóstico. Se puede analizar mediante la aplicación
de métodos basados en experiencia o estadísticos.
Las técnicas estadísticas
más utilizadas son: Análisis de series temporales, ratios de ventas, tendencial
lineal.
El método de mínimos
cuadrados analiza la tendencia de una manera lineal, es decir, se toman los
datos de un número impar de años. Ej: 3, 5, 7.
Pronóstico
de Ventas: Una vez analizada la tendencia se procede a calcular
el pronóstico. Igual que la tendencia, el pronóstico se puede hallar aplicando
métodos basados en la experiencia o estadísticos. Los pronósticos pueden ser a
largo plazo, micro pronósticos, macro pronósticos, cualitativos y cuantitativos.
Cinco pasos necesarios en
la elaboración de un pronóstico son: formulación de un problema y recolección
de datos, manipulación y limpieza de datos, construcción y evaluación del
modelo, aplicación del modelo, evaluación del pronóstico.
Métodos
para hallar el pronóstico: Los patrones de datos pueden tener un
comportamiento:
Horizontal: Cuando las
ventas no disminuyen ni aumentan de manera consistente durante un período.
Patrón de tendencias:
Cuando las ventas crecen o disminuyen a lo largo de un período.
Patrón estacional: Cuando
las ventas se afectan por factores temporales.
Patrón cíclico: Cuando
las ventas registran aumentos o caídas que no se refieren a un período fijo.
Técnicas de pronósticos
para datos estacionarios: Se usan datos históricos con el fin de estimar el valor
medio y corresponde al pronóstico de períodos futuros. Se recomienda utilizar
cuando se ha logrado la estabilización de las ventas o cuando los factores
externos e internos hayan logrado cierto equilibrio.
Técnicas de pronósticos
para datos con tendencia: Se utiliza cuando la productividad se aumenta como
consecuencia del avance tecnológico. Las técnicas utilizadas son: de promedios
móviles, regresión simple, curvas de crecimiento y los modelos autorregresivos
integrados.
Técnicas de pronósticos
para series cíclicas: Requiere que se encuentren indicadores económicos
principales u ocasionales. Los métodos utilizados son: modelos de
descomposición, de indicadores económicos, econométricos, de regresión simple y
ARIMA.
Otros
métodos para pronosticar ventas
Estimaciones
con base en la experiencia de agentes y vendedores:
El personal vinculado a esta área proporciona las estimaciones de las ventas de
acuerdo con su experiencia.
Método
económico administrativo: Se pronostican las ventas partiendo
de las ventas del período anterior y afectándolas por la incidencia de factores
específicos y con los aspectos económicos del entorno y los factores
administrativos.
Método de los mínimos
cuadrados: Para su aplicación se debe tomar un número impar de datos. Al aplicar
este método se reorganizan los datos, de manera que al aplicarles la ecuación de
la línea recta estos tomen unos valores en forma lineal que permite hallar una
especie de promedio de ventas de forma ascendente, con el fin de realizar el
pronóstico de ventas para el período presupuestado.
El
precio de Venta:
Fijación: Se deben
considerar factores como: las características del producto, la clase de
consumidor, y las condiciones socioeconómicas. La ley de oferta y demanda
plantea, que cuando el precio aumenta, las cantidades ofrecidas también
aumentan, mientras que la demanda disminuye, cuando el precio disminuye, la
oferta disminuye y las cantidades demandadas aumentan. Del precio de venta
depende, en gran parte, el nivel de ventas alcanzado.
Importancia: Con el
precio de venta se puede determinar los índices de rentabilidad bruta en
ventas, rentabilidad bruta operacional y margen neto de utilidades. Incide en
la planeación de las utilidades, en las necesidades de inversión y de
financiación que se tengan.
Objetivos: Buscar la
rentabilidad, aumentar el volumen de ventas, afrontar la competencia,
fortalecer la imagen corporativa
Factores
externos que influyen en el precio de venta:
El
modelo económico de libre mercado: Cada empresa tiene sus
propias estrategias y el precio lo fija según las prácticas de la competencia.
La
demanda: A mayor precio menor demanda
Preferencias
de los consumidores
Las
normas legales: Establecen topes máximos para regular
algunas actividades.
Los precios se dividen en
5 clases: Base, de lista, promocional, de equilibrio y de lanzamiento.
Selección:
Para establecer el precio es importante saber acerca de la vida del producto.
No hay que olvidar los objetivos empresariales. Al seleccionar el precio de
venta se deben dar los siguientes pasos:
Primer
Paso: Analizar el mercado a través de la demanda: La
demanda de los bienes es susceptible a los cambios de precios, ya que los
compradores pueden aumentar, disminuir o mantener igual el consumo de los
bienes ante la variación de los importes.
Segundo
Paso: Analizar los costos de producción: En el precio, mínimo,
se debe recuperar el costo en el cual se incurrió para producir el bien o para
prestar el servicio.
~
Empresa Industrial: materia prima, mano de
obra y costos indirectos de fabricación.
Empresa de Servicios: Erogaciones necesarias
Empresa de Servicios: Erogaciones necesarias
~
Empresa Comercial: Costo de Ventas, que
depende del método de valuación de inventarios.
Tercer
Paso: Análisis de la competencia
Cuarto
Paso: Políticas para considerar en la determinación del
precio de venta
1. Cuando
el producto o servicio es nuevo: Precio de introducción
2. Cuando
el producto o servicio ya existe: Precio único o flexible.
3. Los
descuentos otorgados sobre el precio de venta
4. Los
costos adicionales: Ej: Fletes, transportes, seguros, costos de mercadeo.
5. Los
precios de la competencia
6. La
psicología del consumidor
Quinto
Paso: Métodos para fijar un precio de venta:
1. Basados
en los costos: Al costo total unitario se le agrega un porcentaje de utilidad,
el cual puede ser flexible o fijo.
2. Basados
en el comportamiento de la demanda: A mayor demanda mayor precio o viceversa.
3. Basados
en la competencia
4. Basados
en el retorno de la inversión (ROI): El precio debe incluir los factores que le
permitan al inversionista recuperar el capital invertido y obtener el
rendimiento esperado.
A continuación se presentan algunas fórmulas utilizadas
para hallar el precio de venta:
BIBLIOGRAFÍA
Presupuestos Enfoque para la planeación financiera. (1era. ed).
Colombia: Pearson Educación, Ltda.
viernes, 23 de enero de 2015
Tarea #1 Ensayo-Mapa Conceptual
Ensayo
Libro Presupuestos, Planificación y Control
Capítulo
1: El proceso administrativo
Capítulo
2: Los fundamentos de la planificación y control de utilidades
La
coordinación entre los sistemas de contabilidad y un programa integral de
planificación y control de utilidades (PCU) es de vital importancia.
La
estructuración de la PCU por áreas de o centros de responsabilidad requiere que
los sistemas de contabilidad sean estructurados para dichas áreas o centros, ya
que la información contable histórica es la que servirá de base o soporte para
la función de planificación futura y de referencia para fines de control.
A
continuación resumo los conceptos que considero más importantes de rescatar en
relación con los capítulos 1 y 2:
La planificación y el control integral de
utilidades es un enfoque sistemático y formalizado para el desempeño de fases
de las funciones administrativas de planificación y control.
El éxito de la administración se mide por el
logro de sus objetivos y metas. La “gente” relacionada incide en el éxito de la
empresa. La administración es el proceso de fijar las metas e implementar las
actividades para alcanzar dichas metas mediante el empleo eficiente de los
recursos, materiales y el capital.
El proceso administrativo es una serie de actividades
utilizadas por la administración para completar las funciones a su cargo:
planificar, organizar, suministrar el personal y administrar los recursos,
dirigir y motivar y controlar.
La planificación directiva comprende 5 fases:
establecer objetivos y metas empresariales, desarrollar premisas, tomar
decisiones, emprender acciones y evaluar la retroalimentación del desempeño.
La toma de decisiones por la dirección
implica: manejar las variables controlables
(empleados-capital-publicidad-ventas) y aprovechar la ventaja de las variables
no controlables (PIB-actividades de la competencia) etc.
Dos tipos principales de planes de dirección
son: Estratégico (desarrollado por la alta administración/Largo Plazo) Táctico
u operacional (desarrollado participativamente por todos los niveles de la
administración/Corto Plazo)
Los factores internos (espacio de control,
diversidad de productos, tamaño de la organización, características de los
empleados) y los factores externos (tecnología, características del mercado,
dependencia del medio ambiente) influyen en la estructura de organización.
La esencial del control administrativo es que
“el control se ejerce continuamente”. Controlar implica medir y evaluar el
desempeño y efectuar la acción correctiva necesaria. La planificación establece
los objetivos, las metas, las políticas y las normas de una empresa.
Los tipos de control son: Control preliminar
(se ejerce previamente a la acción)-Control coincidente-(se vigila mediante la
observación personal e informes) Control por retroalimentación (acción a
posteriori)
Un proceso de control consta de las siguientes
fases: comparar el desempeño con las metas y normas planificadas, preparar un
informe de desempeño que muestre los resultados, analizar las variaciones y las
operaciones para determinar las causas, desarrollar cursos de acción para
corregir, hacer una acción correctiva de las alternativas y ponerlas en
práctica, hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
corrección.
El modelo para la planificación y control
integral de utilidades (PCU) comprende: el desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo
alcance de la empresa, la especificación de las metas de la compañía,
desarrollo de un plan estratégico de utilidades de largo alcance y un plan
táctico de utilidades de corto plazo, el establecimiento de un sistema de
informes periódicos de desempeño y el desarrollo de procedimientos de
seguimiento.
La calidad de los juicios del esfuerzo total
de la administración seguirá distinguiendo a las compañías mejor administradas
y más exitosas.
La administración de una entidad, durante la
etapa inicial del proceso de planificación, debe desarrollar tres tipos
diferentes de “proyecciones”: una proyección para
referencia (el caso estático), una proyección anhelada (el caso altamente
optimista), una proyección planificada (el caso más probable). Algunas
compañías utilizan un cuarto tipo de proyección, designada como “proyectos de
tensión”(es aquella que es factible pero que en realidad presionará a la gente
y a las instalaciones haste el límite de su capacidad).
La planificación sigue las líneas de autoridad
y responsabilidad en la empresa.
El desarrollo de los objetivos generales de la
empresa es el nivel más fundamental de la toma de decisiones en el proceso de
planificación. Por ejemplo: la calidad del producto, las expectativas de
crecimiento y económicas.
El siguiente nivel de planificación se conoce
como las metas, las cuales representan los objetivos generales enfocados con
mayor definición. Por ejemplo: la meta de rendimiento sobre la inversión para
el próximo año será de 15%
Para establecer la base en la que ha de
apoyarse el logro de los objetivos y las metas específicas de la empresa, la
administración debe desarrollar estrategias. Las estrategias especifican el
“cómo”. Por ejemplo: ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio
de venta, aumentar la publicidad.
El nivel más detallado de la planificación
tiene lugar cuando la administración operacionaliza los objetivos, las metas y
las estrategias ya establecidos incorporándolos al plan de utilidades, que es
una expresión financiera y narrativa de
los resultados esperados de las decisiones de planificación. Se le llama plan
de utilidades (o sea el presupuesto) porque manifiesta las metas en términos de
expectativas de tiempos y resultados financieros esperados para cada segmento
principal de la entidad.
El plan estratégico de utilidades es vasto y
abarca tres o más años en el futuro. El plan táctico de utilidades es detallado
y comprende un año.
El horizonte de planificación se refiere al
período de tiempo, en el futuro, para el cual la administración debe
planificar. En casi toda situación, existe la necesidad de varios horizontes de
planificación diferentes. Las decisiones importantes que se tomen a última hora
carecen de estudios adecuados que las soporten, de análisis, de evaluación y de
asesoramiento.
La planificación periódica es la necesidad que
impone el medio ambiente de que la administración planee, evalúe y controle las
operaciones dentro de períodos secundarios relativamente cortos y consistentes,
como serían los de un año. Se acostumbra preparar planes e informes del
progreso por mes, trimestre y año. Los planes periódicos comprenden dos
subcategorías: el plan táctico (o de corto plazo) de utilidades y el plan
estratégico (o de largo alcance) de utilidades.
La planificación que lleva a cabo la
administración debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de
dicha administración. En la toma de decisiones cotidiana, así como en los
asuntos de largo plazo, todos los niveles de la administración deben estar
reevaluando el futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el
proceso de toma de decisiones.
El propósito primordial del control es
asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la
empresa. El control tiene muchas facetas, como la observación, las políticas y
los procedimientos, los informes de resultados y los informes de desempeño.
Las características esenciales de un informe
de desempeño en la PCU son las siguientes: el desempeño se clasifica por las
responsabilidades que se asignan, se designan los conceptos que son
controlables y los que no los son, se formulan informes oportunos, se concede
importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados
planificados.
Un sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad constituye una de las bases fundamentales de la PCU. Debe ser
diseñado en forma que permita obtener información financiera para cada unidad,
por autoridad y responsabilidad asignadas. En la planificación se hace uso de
datos históricos, incluyendo informes financieros pasados. Los resultados
reales se comparan con los objetivos, las metas y las normas para determinar
variaciones que arrojen luz sobre el desempeño.
Para que la planificación y el control sean
eficaces, el sistema de contabilidad debe orientarse hacia las necesidades de
la planificación y control como función de la administración.
Los sistemas de contabilidad acumulan los
costos por departamentos, productos, unidades de productos o servicios,
actividades. Un análisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes
a suprimir actividades redundantes o que no son eficaces desde el punto de
vista de la relación costo-beneficio, y a lograr una mejor coordinación entre
las actividades que se conservan.
Los presupuestos base cero, parten de la
premisa básica de que el presupuesto para el año próximo es de cero, y de que
todo desembolso, antiguo o nuevo, debe justificarse sobre la base de su costo y
beneficio. Algunas organizaciones emplean un enfoque a los presupuestos sobre
una base porcentual, en el cual se escoge como la base algún porcentaje de los
desembolsos actuales. El análisis detallado por actividad, se lleva a cabo sobre
las demás actividades que constituyen el porcentaje restante del presupuesto
del año pasado.
El principio de excepción sostiene que la
gerencia debe concentrar su atención en las partidas excepcionales o anormales
que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales, permitiendo el
tiempo suficiente para atender los asuntos de políticas y planificación básicas
de la empresa. En cambio, los informes de desempeño, debido a que incluyen una
comparación de los resultados reales con los planes por áreas de
responsabilidad, destacan las variaciones de modo muy significativo. La
evaluación de un resultado real debe basarse en alguna norma de desempeño.
Se necesita alguna norma (o patrón) que sirva
de base para medir los resultados reales y así poder evaluar el desempeño. Los
informes de desempeño para efectos del control deben elaborarse y comunicarse
por lo menos mensualmente.
Para incrementar la eficiencia administrativa
y operacional, la mayoría de las empresas deben dividirse en subunidades
organizacionales. A estas subunidades se les conoce como centros de decisión o
áreas o centros de responsabilidad.
Las áreas de responsabilidad se clasifican:
centro de costos, centro de ingresos, centro de utilidades, centro de
inversión.
Las subunidades organizacionales se les
identifica como subsidiarias, divisiones, departamentos, plantas, unidades de
negocios, distritos y funciones. A través de éstas áreas o centros de
responsabilidad se implementan los planes, se cumplen los objetivos y se pone a
funcionar el control.
Se destaca la necesidad de relacionar las
funciones de planificación y control con las autoridades y responsabilidad
asignadas de las distintas subunidades de una empresa.
En un sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad es importante hacer una distinción entre los departamentos y
los gerentes de departamento.
La coordinación es la sincronización de los
actos individuales con el resultado de que cada subdivisión de una entidad
trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes. A este resultado suele
conocérsele como congruencia de metas, lo cual significa desarrollar y mantener
las distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relación unas con
otras.
La coordinación se hace posible
fundamentalmente a través del desempeño eficaz de las funciones de la
administración. Es importante que cada empleado de la administración, desde el
nivel más alto hasta el más bajo, conozca lo que se planifica y cómo, cuándo y
quien ha de llevarlo a cabo. La comunicación (hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente)
es esencial para la coordinación.
El acolchonamiento del presupuesto se conoce
como holgura presupuestal. Se define como la diferencia entre los recursos
totales disponibles para la empresa y los recursos totales necesarios.
La comunicación es una actividad necesaria en
todas las facetas de la administración. Puede definirse como un intercambio de
pensamiento o de información para que se dé una comprensión mutua entre dos o
más partes. En una entidad debe haber tres flujos de información: hacia abajo,
hacia arriba y lateralmente en la organización.
Entre los elementos del proceso de
comunicación encontramos: concepción de ideas, codificación, transmisión,
recepción, decodificación, comprensión, retroalimentación.
Los pasos para establecer una base sólida
sobre la cual iniciar un programa de planificación y control de utilidades son
los siguientes: debe haber compromiso, deben identificarse y evaluarse las
características de la empresa y el medio ambiente en el que opera, debe haber
una evaluación de la estructura organizacional y de la asignación de
responsabilidades, también debe haber una evaluación y reorganización del
sistema de contabilidad, debe determinarse la política acerca de las
dimensiones de tiempo, y debe desarrollarse un programa de educación
presupuestaria.
Comúnmente se presentan argumentos en pro y en
contra de la planificación y control de utilidades. Dentro de la PCU los
siguientes rasgos distintivos siempre están presentes: el plan de utilidades se
basa en estimaciones, un programa de planificación y control de utilidades debe
modificarse continuamente a fin de que se ajuste a las circunstancias
cambiantes, la ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar
automáticamente, el plan de utilidades no es sustituto de la administración.
En
conclusión puedo decir que existen poderosas razones para afirmar que no solo
merece la pena seguir el proceso administrativo, sino que es totalmente
necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como
los actuales, administren, planifiquen y controlen sus actividades y no se
conviertan en Barcos a la deriva.
BIBLIOGRAFÍA
Welsch, Glenn A y Cols. ( 2005 ). Presupuestos Planificación y control. (6ta. ed.).
México: Pearson Educación, Ltda.
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